Factors en la implementació d’un software de gestió empresarial

Entre les activitats del consultor està assessorar l’empresa sobre els aspectes que poden contribuir a l’èxit o el fracàs del projecte d’implementació, de manera que es realitzi segons la forma i els temps acordats, sent el temps una variable molt important ja que mentre l’empresa continua treballant. Però en el nostre dia a dia veiem diversos factors que impossibiliten l’èxit del projecte i que podrien fàcilment tenir-se en compte.

1 – Assignació del personal intern idoni al projecte

En les etapes preliminars se solen seleccionar els qui hauran de treballar en la implementació. Moltes vegades no existeix tal selecció en tractar-se d’empreses en què ja es dona amb anterioritat o no existeix la possibilitat de seleccionar. Sempre recomanem que les persones triades han de ser “de les que fa mal”, referint-nos a persones eficients, que coneixen en profunditat el funcionament de l’empresa i com es comporten els processos amb les seves especificacions i possibles conflictes. Són aquelles els qui tots consulten quan es tenen dubtes i això mateix els fa difícilment reemplaçables. És difícil prescindir d’ells en el dia a dia, però també és cert que en la implementació ha d’haver-hi gent que conegui l’operativa i necessitats de l’empresa perquè la solució final sigui la que s’espera i necessita. Han d’estar els millors i com aquest personal continua en paral·lel amb les seves tasques, l’empresa ha de saber com reemplaçar-los mentre duri el projecte o almenys proporcionals suports al seu treball diari.

2 – Creació del grup de treball

L’assignació del personal intern que treballés en la implementació es fa en funció de les seves capacitats, coneixements i competències, però no es té en compte el seu rol dins del grup ni el temps que es dediqués a això. Hem de tenir en compte que després de la implementació, algú haurà de col·laborar en la formació i capacitació de la resta de personal el que comporta que haurà d’estar disponible de manera interna per a ensenyar/assessorar la resta de l’empresa en l’ús de la nova eina. Seria ideal disposar d’algú en el grup de treball amb habilitats formatives. D’altra banda, dependrà de l’enfocament que se li vulgui donar al projecte. Si es tracta d’un software estàndard la participació de l’equip intern serà menor que si es necessita personalitzar el nou sistema.

3 – Comunicació

Els canvis solen generar dubtes, temor i ansietat. Encara mes quan no se sap en què es veurà afectada la seva manera de treballar i no esta clar el seu abast. La manera de comunicar el projecte al personal serà doncs clau en l’èxit del projecte. No tractant-se només d’un petit comunicat, sinó que aquesta ha de ser freqüent, ja que els buits de comunicació solen crear rumors que crean un clima advers i entorpeixen el treball. No existeix l’excés d’informació. Informes freqüents sobre com evoluciona el projecte i proporcionar canals per a exposar dubtes seria idoni.

4 – Formació del personal

En el projecte sabem que s’haurà de formar al grup de treball sobre les funcionalitats del sistema. Però no es considera que a més s’hauran de formar a la resta d’usuaris de manera pràctica i teòrica (amb material formatiu). Això comporta preparar el material amb antelació i pensar en qui internament els formarà. Moltes vegades es pensa que la perduda de temps que comporta per al formador no és justificable, però l’experiència ens demostra que per a l’èxit del projecte és així. Disminuir aquest apartat en el projecte per falta de temps o de pressupost és l’inici de mals posteriors, als que després se’ls busca culpable.

5 – Definició de l’abast

 Quins són els processos que seran inclosos i quins no? Si l’empresa no defineix clarament l’abast del projecte i els transmet de manera adequada a la resta de l’empresa, per raons de pressupost o intentat buscar recursos del consultor que no estan definits, es poden generar expectatives que no faran sinó retardar la implementació. És essencial doncs definir que processos no estaran inclosos i com s’integraran amb la resta del sistema, informant el responsable i el personal de quina manera es veuran afectats.

6 – Excés d’anàlisi

L’etapa d’anàlisi i recopilació d’informació dels processos no hauria de portar mes del 30% del temps total del projecte. Als que la falta d’anàlisi és el seu problema els ha de sonar estrany. Però moltes vegades el treball es per l’excessiu anàlisi i que impedeix al final prendre les decisions correctes. Evitarem aquesta situació pensant en els problemes d’una forma simple i resumida suficient perquè els involucrats entenguin el que s’esta dient. Pensem que si és necessari sempre podrem realitzar ajustos.

7 – Gestió de dades a transferir

L’etapa de migració de dades és una tasca pesada i complicada, s’ha de realitzar cuidant cada detall, hi ha informació que pot estar variant fins a l’últim moment. Sent de vital importància a vegades no se li dona, conciliar comptes, tancar inventaris i en general atendre la qualitat de les dades que es transferirien. És aconsellable determinar un responsable de les dades de cada àrea per a assegurar-se que la informació es troba disponible en el temps i la forma adequats. Un altre cas és que després es transfereixin les dades per raons de temps i el responsable sigui consultat a posteriori, la qual cosa ocasiona l’efecte contrari amb un allargament dels terminis.

8 – Planificació del cicle de vida de l’eina

Generalment la implementació d’un sistema comporta 4 etapes: s’implementa, es comença a utilitzar, s’estabilitza, es desenvolupa tot el seu potencial. Moltes empreses pensen que el projecte finalitza en la segona etapa, es retira personal de suport i es deixa d’actualitzar el sistema. Encara que els consultors atenguem i puguem resoldre situacions posteriors que requereixin d’ajustos, ha d’existir algú intern que conegui la realitat de l’empresa i de l’eina i a mesura que el sistema s’estabilitza, proposi i assenyali aspectes a desenvolupar per a treure-li més profit. L’estrès causat per la implementació fa que es tanquin etapes ràpidament i s’acabi sense treure tots els beneficis que la nova eina podria generar.

9 – Falta de manteniment evolutiu

Si bé molts consultors brindem aquest tipus de manteniment, que té a veure amb el creixement de l’empresa i un acompanyament del producte, això no és així en tots els casos. A vegades perquè el consultor no ofereix el servei o perquè l’empresa no li dona la importància que té i no designa responsables interns per a dur-lo a terme. Podent ser un equip mixt empresa/consultor qui el dugués a terme. Cal destacar que a dies d’avui consideraríem essencial aquest manteniment davant els canvis continus que es produeixen en el mercat.

10 – Falta de continuïtat en el compromís per part de direcció

Generalment la gerència només s’involucra a l’hora de definir el model a seguir i l’elecció del proveïdor. Però és necessària la seva involucració durant tot el projecte. D’una banda, per a definir la línia constitucional a seguir quan sorgeixen dubtes. Evitant que s’avanci en un sentit que no és el desitjat o que direcció s’assabenti tard de la decisió presa. Però a més permetria donar més agilitat a la presa de decisions, motivar a l’equip i a més complir el seu rol com a agent del canvi.

Una planificació adequada podria controlar aquests factors, per això és essencial que l’empresa els tingui en compte en abordar un procés d’implantació.