Factores en la implementación de un software de gestión empresarial

Entre las actividades del consultor, está el asesorar a la empresa sobre los aspectos que pueden contribuir al éxito o el fracaso del proyecto de implementación

Entre las actividades del consultor, está el asesorar a la empresa sobre los aspectos que pueden contribuir al éxito o el fracaso del proyecto de implementación, de modo que se realice según la forma y los tiempos acordados, siendo el tiempo una variable muy importante ya que mientras la empresa sigue trabajando. Pero en nuestro día a día vemos diversos factores que imposibilitan el éxito del proyecto y que podrían fácilmente tenerse en cuenta.

1 – Asignación del personal interno idóneo al proyecto

En las etapas preliminares se suelen seleccionar quienes deberán trabajar en la implementación. Muchas veces no existe tal selección al tratarse de empresas en que ya se da con anterioridad o no existe la posibilidad de seleccionar. Siempre recomendamos que las personas escogidas deben ser “de las que hace daño”, refiriéndonos a personas eficientes, que conocen en profundidad el funcionamiento de la empresa y como se llevan los procesos con sus especificaciones y posibles conflictos. Son aquellas quienes todos consultan cuando se tienen dudas y esto mismo los hace difícilmente reemplazables. Es difícil prescindir de ellos en el día a día, pero también es cierto que en la implementación debe haber gente que conozca la operativa y necesidades de la empresa para que la solución final sea la que se espera y necesita. Deben estar los mejores y como este personal continuo en paralelo con sus tareas la empresa debe saber cómo reemplazarlos mientras dure el proyecto o al menos proporcionales soportes a su trabajo diario.

2 – Creación del grupo de trabajo

La asignación del personal interno que trabajara en la implementación se hace en función de sus capacidades, conocimientos y competencias, pero no se tiene en cuenta su rol dentro del grupo ni el tiempo que se dedicara a ello. Debemos tener en cuenta que después de la implementación, alguien deberá colaborar en la formación y capacitación del resto de personal lo que conlleva que deberá estar disponible de manera interna para enseñar/asesorar al resto de la empresa en el uso de la nueva herramienta. Sería ideal disponer de alguien en el grupo de trabajo con habilidades formativas. Por otro lado, dependerá del enfoque que se le quiera dar al proyecto. Si se trata de un software estándar la participación del equipo interno será menor que si se necesita personalizar el nuevo sistema.

3 – Comunicación

Los cambios suelen generar dudas, temor y ansiedad. Aún mas cuando no se sabe en que se vera afectada su forma de trabajar y no esta claro su alcance. La forma de comunicar el proyecto al personal será pues clave en el éxito del proyecto. No tratándose solo de un pequeño comunicado, sino que esta debe ser frecuente, ya que los vacíos de comunicación suelen crear rumores que crean un clima adverso y entorpecen el trabajo. No existe el exceso de información. Informes frecuentes sobre como evoluciona el proyecto y proporcionar canales para exponer dudas seria lo idóneo.

4 – Formación del personal

En el proyecto sabemos que se deberá formar al grupo de trabajo sobre las funcionalidades del sistema. Pero no se considera que además se deberán formar al resto de usuarios de forma práctica y teórica (con material formativo). Esto conllevara preparar el material con antelación y pensar en quien internamente los formara. Muchas veces se piensa que la perdida de tiempo que conlleva para el formador no es justificable, pero la experiencia nos demuestra que para el éxito del proyecto es así. Disminuir este apartado en el proyecto por falta de tiempo o de presupuesto es el inicio de males posteriores, a los que luego se les busca culpable.

5 – Definición del alcance

 ¿Cuáles son los procesos que serán incluidos y cuáles no? Si la empresa no define claramente el alcance del proyecto y los transmite de forma adecuada al resto de la empresa, por razones de presupuesto o intentado buscar recursos del consultor que no están definidos, se pueden generar expectativas que no aran sino retrasar la implementación. Es esencial pues definir que procesos no estarán incluidos y como se integrarán con el resto del sistema, informando al responsable y el personal de qué manera se verán afectados.

6 – Exceso de análisis

La etapa de análisis y recopilación de información de los procesos no debería llevar mas del 30 % del del tiempo total del proyecto. A los que la falta de análisis es su problema les debe sonar extraño. Pero muchas veces el trabajo se para por el excesivo análisis lo que impide al final tomar las decisiones correctas. Evitaremos esta situación pensando en los problemas de una forma simple y resumida suficiente para que los involucrados entiendan lo que se esta diciendo. Pensemos que si es necesario siempre podremos realizar ajustes.

7 – Gestión de datos a transferir

La etapa de migración de datos es una tarea pesada y complicada, se debe realizar cuidando cada detalle, hay información que puede estar variando hasta el último momento. Siendo de vital importancia a veces no se le da, conciliar cuentas, cerrar inventarios y en general atender a la calidad de los datos que se transferirían. Es aconsejable determinar un responsable de los datos de cada área para asegurarse que la información se encontrara disponible en el tiempo y la forma adecuados. Otro caso es que luego se transfieran los datos por razones de tiempo y el responsable sea consultado a posteriori, lo que ocasiona el efecto contrario con un alargamiento de los plazos.

8 – Planificación del ciclo de vida de la herramienta

Generalmente la implementación de un sistema conlleva 4 etapas: se implementa, se empieza a utilizar, se estabiliza, se desarrolla todo su potencial. Muchas empresas piensan que el proyecto finaliza en la segunda etapa, se retira personal de apoyo y se deja de actualizar el sistema. Aunque los consultores atendamos y podamos resolver situaciones posteriores que requieran de ajustes, debe existir alguien interno que conozca la realidad de la empresa y de la herramienta y a medida que el sistema se estabiliza, proponga y señale aspectos a desarrollar para sacarle más provecho. El estrés causado por la implementación hace que se cierren etapas rápidamente y se acabe sin sacar todos los beneficios que la nueva herramienta podría generar.

9 – Falta de mantenimiento evolutivo

Si bien muchos consultores brindamos este tipo de mantenimiento, que tiene que ver con el crecimiento de la empresa y un acompañamiento del producto, esto no es así en todos los casos. A veces por que el consultor no ofrece el servició o porque la empresa no le da la importancia que tiene y no designa responsables internos para llevarlo a cabo. Pudiendo ser un equipo mixto empresa/consultor quien lo llevara a cabo. Cabe destacar que a días de hoy consideraríamos esencial este mantenimiento ante los cambios continuos que se producen en el mercado.

10 – Continuidad en el compromiso por parte de dirección

Generalmente la gerencia solo se involucra a la hora de definir el modelo a seguir y la elección del proveedor. Pero es necesaria su involucración durante todo el proyecto. Por un lado, para definir la línea constitucional a seguir cuando surgen dudas. Evitando que se avance en un sentido que no es el deseado o que dirección se entere tarde de la decisión tomada. Pero además permitiría dar más agilidad a la toma de decisiones, motivar al equipo y además cumplir su rol como agente del cambio.

Una planificación adecuada podría controlar estos factores, por eso es esencial que la empresa los tenga en cuenta al abordar un proceso de implantación.

 

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